如果今天不努力,明天也不努力,那么人生只是在重复而已(深呼吸,保持身体与心灵的安静)

百度产品经理能力评估模型

产品管理 Sam 623℃

怎么招到一个好的产品经理?

讲什么是好的经理之前,还得把尺子跟大家讲讲。

百度有一个P序列的竞争体系,这个竞争体系已经成立了8、9年了,它其实已经成为一个尺度。

要衡量质量的时候,一定要有标尺。

第一个,虽然百度分了P序列,分了12级别,但是12级别里面其实是有三个大的阶段的。

第一个阶段就是执行层,对应的是P3到P5;第二个阶段是中层,叫做决策者,P6到P7;P8、P9就是更高层的决策者,大概分了这样三个阶段。

P1到P2,基本上除了特殊的岗位没有什么用处,P11和P12是有点精神领袖一样的岗位。

执行者简单来说不用对目标负责。

执行者虽然分了三个层,但基本上带他的模式都是告诉他一个目标,然后他自己设计方案去执行。

P5你告诉他目标就行了,他独立完成他的方案;

P4你可能要给他一些方案的建议和方向;

P3你得把你的方案全部想出来之后,让他去执行。

这就是比较简单的P3、P4、P5的衡量标准,总体而言他们不影响目标,目标都是自上而下告诉他的。

分水岭就在P5和P6之间。

P6要做的核心就是影响目标,他需要考虑:

第一,做什么,不做什么?

第二,先做什么,后做什么?

P6、P7的差异在于方向的复杂部分。

P6要求一个比较复杂的方向,P7是要多个,P8的核心要求是负责一个完整的业务线。

这就是我们的一个尺子。清楚了尺子以后,事情就比较好办了,想招什么样的人对着尺子来。

然后再说一下背后对应的能力模型,也挺好玩的,简单来说我把它归结成为:

说——沟通;

做——执行;

想——思考;

最后去判断。

第一个,沟通。

沟通上面其实是分层次的,比较简单的层次是表达非常清晰、条理很清楚的。

最难的沟通层次是说服别人。

可能不同公司对产品经理的定位是不一样的,但是在百度产品经理的定位是“小CEO”,就是你没有CEO的权利,但有CEO的职责。如果这事出错了,最终的负责人一定找到你头上,所以你是得HOLD住其他人的,需要HOLD住的人特别多。

在百度体系内,上游下游加起来,包括销售、市场客服、上游的研发测试、UE、交互,算下来起码7、8个部门是一定要有的,如果你是跨产品线合作,是要跟多个产品线合作的。

做一个项目,沟通能力是非常重要的,当你们的信息或观点不一致的时候,怎么达成一致的沟通?这是沟通最高的层次。

第二个,执行。

其实执行在大公司里面反而是比较重要的一个点,可能大家条件都相似,但是有的团队就是做不出来,有的团队能做出来,执行是最后体现结果很重要的一个目标,执行看结果就好了。

第三个,思考。

思考也是分层次的。我带人我特别有体验,从校招刚刚招进来的小朋友,从具象到抽象,到最后他思维模式上会有几个比较大的阶段性的跃升。

第四个,判断。

再往下走,既然把一个问题抽象成一个类别的问题,你就要通过这个点去看,有没有结构化的思维?在这个结构里面还可能有哪些问题?

最简单的一个故事,就是把我们用户按结构化的分类分了层。

这个分层有很多模式,可能按照行业,有的是按照客户贡献。分了层以后去分析用户的满足程度和客户的重要性,然后再去看我们的短板在哪?需要解决客户什么样的问题?

再往上是结构化,结构化其实是一种全面性的体现,再往上走就是深度了。这个我们可以把它叫做全局观,既能看到全面的,又能看到有深度的东西,能不能汇总起来探索这个业务的关键点?

这个其实就是你思维能力,你的认识已经到了一个新的阶段,这个时候需要不断去锻炼自己。这也是我为什么说这个的原因,招产品经理的时候也可以从这四个纬度去判断。

其实判断跟思考相连,这里面一个最大的区别,确实有一些特别牛掰的人,这种人在网易特别容易见到,他们依靠感性判断,直觉性很强,判断力很准。

百度、阿里、包括腾讯都蛮数据导向的,按数据说话,特别尊重客观事实和逻辑思考。

因为这个事情一般都是会通过思考来决定判断的。面试人员特别容易问到一个问题,“请说一下你为什么这样判断?说一下这个判断里有哪些假设?”。

如果招到契合的产品经理?

第一,你要确定你招聘的目标。

这是很重要的问题,到底要招一个执行层的人,还是决策层的,还是高层决策层的?目标不一样,你招的人就不一样。

第二点,其实招执行层,性价比较好的是P5、P6,我们带人会觉得这两个层级的非常好用。

因为P5、P6这个阶段,他有一定的经验,同时他们的思考模型正在训练的过程中,积极性很足,能力性正在成长。这样人在创业公司里成长会很快。

我在百度比较大的创业体系里也会做一些创业项目,我更喜欢用这些小朋友,这些小朋友很有活力,而且潜力很大。

这里我有宝贵的经验,其实我也把它当成快速迭代最小产品适用法则去适用这个话题的。

第一,我要考核他什么点?我要看看他的沟通、思想、判断在什么样的层次?

我会设计问题去训练他,判断这个人。这套问题我要去区分,每次我都做一个反馈。同时我要请教我的前辈,或者我们比较好的HR,请他们帮我优化这个数据库。

我测三个方面,一个是这个人本身的价值观、三观,这个不一样。

在我整体的经验里面,意愿比能力更重要。如果我愿意培养的话,没有特别差的,能力是可以改进的,意愿这个事不太能强求。我喜欢成就驱动和学习型的,这两个类型的人特别好带。

学习型要给他更重要的事情做,给他成长的机会。

成就驱动型就是你能让他看到重要事项展开的结果,他自己就会找到成就感。这个类型的人本身就是自训能力很强的。

第二层是能力层。

能力层的话,其实有几个经验,一般来说他会有过去的工作经验,在社交环节里面,最好的问题是基于他的经验来问。这里面涉及到几个点:

有的人简历造假,事情不是他做的,他写成是他做的,但其实是他的团队做的。最简单的方法就是追问到最深层次的问题,他最后如果能够把最细的细节答下来,造假的可能性就很小。

基于能力去问小故事是比较有趣的。

举个典型例子,在很多校招或者社招上,大家被问到优势的时候,都会夸自己学习能力很强。

我往往会追下一个问题,那你能讲几个故事吗?

我听到80%的故事都是类似的,“我上手速度特别快,我基本上两个月就把我新工作都学会了”。听了以后就觉得,这不就普通的学习能力吗?没有觉得很震撼。

同时我也听到了几个特别棒的回答,我给大家举个例子。

我招过一个真正学习能力特别强的人。他说:

“我特别爱学习,而且我善于反思型学习。

我给你举个例子,我在工作的第一年,发现我们要写项目的总结邮件,这个项目总结邮件是项目结束的时候要写的。每次我写两个小时都写不完,而且我很困苦,因为作为一个新人,这么大一个项目到这个环节我很紧张。

然后我当时就发誓做一个事,我想把这个事情简化到最低,最快的时间把它最高效地写完,不想再这么慢了。

我做了一件很简单的事情,就是把同事的,或者我经历过的所有项目总结邮件都保存下来,然后去提炼这个项目里最重要的几个点。一共分成三个部分,提炼每个部分里面最重要的技巧是什么,最后形成了一个模板。

有了这个模板以后,我今后做所有项目总结的时候,就在这个模板上打开,然后加上这个项目的内容,20分钟之内就可以完成这个总结。”

听了这个故事以后,我就觉得这个年轻人的学习能力真的很强。

能力的话,就问背后的小故事,很多善于总结和积累的人,背后都有很多精彩的小故事。

转载请注明:涛哥笔记 » 百度产品经理能力评估模型

喜欢 (0)